De ‘Digital Engine’: het digitaal ecosysteem als blauwdruk voor iedere organisatie en industrie

De huidige digitale revolutie – die voorkomt uit de samensmelting van nieuwe technologieën, werkwijzen en zienswijzen – voorspelt de toekomst, bestuurt bedrijven en brengt efficiënte bedrijfsvoering van verschillende bedrijven en processen. Deze zogenaamde digitale transformatie begint gemeengoed te worden, maar hoe zorg je in een fragmentatie van initiatieven en zienswijzen voor de perfecte afstemming? In een drieluik gaat Marvin Kocx van DEI daar dieper op in. In het eerste deel gaan we in op de product mindset, waar alles mee begint.

In 2007 raakte ik geïnfecteerd door het virtualisatievirus, waarmee ons team van Archsyst de voorloper van IaaS ontwikkelde en waardoor we in 2008 de ‘visionary partner’ award ontvingen voor de prestaties in de datacentermarkt. Achteraf blijkt dat deze zienswijze nog bijzonder relevant is. Het bundelen en virtueel verdelen van resources voor het sneller en duurzamer ontwikkelen van diensten werd een rode draad in mijn latere carrière en het fundament van hedendaagse succesvolle organisaties.

Bovenop dit fundament kwamen respectievelijk mijn activiteiten als industrie developer en productmanager, met ontwikkelingen als platformecosystemen en netwerkeffecten (Equinix), digitale transformatie, design thinking, industrie-apps, Horizon 3, API-platformen en digitale marktplaatsen (KPN), API First en industrie-ecosystemen (Translink) en digitale ecosystemen (DEI, 2021).

Waarom vermeld ik mijn reis langs deze oplossingen? Omdat wat op het moment een goede geïntegreerde waardepropositie leek, achteraf onderdeel bleek van een groter geheel en een dus nog gefragmenteerder landschap. Dit grotere geheel noemen we het digitale ecosysteem. Het digitaal ecosysteem dient niet alleen gezien te worden als een aanpak voor nieuwe initiatieven, maar als systemische blauwdruk voor organisaties, industrieën en meer.

Sterker nog: het digitaal ecosysteem dient te worden bestuurd als een product, met een bijhorende strategische richting, een roadmap en besturing. Een digitale motor (digital engine) voor iedere organisatie. In deze driedelige blogserie reduceren we de complexiteit naar een drietal aspecten die nodig zijn om digitale ecosystemen succesvol te maken. Allereerst gaan we in op de product mindset.

Wat is de Product Mindset?

De product mindset is een manier van denken die draait om het concept waarbij we een bedrijf behandelen als een product (het digitale ecosysteem). Het gaat om het aannemen van een klantgerichte aanpak en het focussen op het leveren van waarde door middel van voortdurende innovatie en iteratie.

Om te komen tot de juiste afstemming met marktontwikkelingen, klantbehoefte en samenwerking, gaan we uit van de volgende 3 onderdelen:

1. De Horizon Strategie

Waar veel organisaties verzanden in de bestaande business door alsmaar sneller te moeten leveren tegen lagere kosten, richt het digitaal ecosysteem zich op drie strategische domeinen om tot een toekomstvaste organisatie te komen. Met de horizonbenadering beschrijven organisaties de visie en de bijhorende acties van vergezicht naar directe activiteiten.

Onder de noemer van de ‘digitaal ecosysteem horizonnen’ beschrijven we beknopt de horizonnen als volgt:

Horizon 1

• Behouden en verdedigen van de core business
• Optimaliseren
• Incrementele innovatie
• Inrichting van een IT-ecosysteem (gesloten)

Horizon 2

• Toepassen van opkomende technologieën
• Transformeren
• Businessmodel-innovatie
• Inrichting van een software-ecosysteem (semi-open)

Horizon 3

• Open en modulair samenwerken
• Pionieren
• Nieuwe businessmodellen
• Inrichting van een Digital Business Ecosysteem (open)

Door de strategische domeinen van het digitaal ecosysteem te plotten op de strategische richting van de organisatie, kunnen initiatieven per horizon worden beschreven en geprioriteerd om door productmanagement te worden onderzocht en ontwikkeld. Dit proces wordt gevolgd in de ‘product lifecycle’.

2. De Product Lifecycle

In het benaderen van het digitaal ecosysteem als een product helpt het om een product lifecycle te implementeren. Het proces dwingt organisaties na te denken over wat de afnemer van de dienst wil. Deze manier van denken waarin de klant centraal staat en nieuwe technologieën en methodieken worden toegevoegd om tot de gewenste uitkomst te komen, zien we terug in Horizon 2. Dit proces zorgt voor veel wrijving met de meer traditionele bedrijfsvoering in Horizon 1 en wordt gerealiseerd door te transformeren naar een software gedreven organisatie.

Door het proces nauwkeurig te beschrijven met de gewenste input en output per fase, stelt het ecosysteem (van de eigen organisatie en de industrie tot daarbuiten) in staat om afspraken te maken en de governance in te richten.

De product lifecycle bestaat uit de volgende fasen en 3 belangrijke versnellers:

Gebruikservaring (ontwerpen)
Het startpunt is een grondig begrip van de wensen van afnemer. De designfase richt zich op het ontwerpen van een optimale gebruikerservaring tijdens alle interacties met een product of dienst. Gebruikers zijn eindgebruikers, werknemers en ontwikkelaars.

Door de gewenste ervaring vanaf het begin goed te beschrijven, stelt het ecosysteem in staat op de juiste wijze te kunnen bouwen, testen, beheren en opschalen.

Modulariteit (bouwen)
Organisaties die modulariteit in de kern van de bedrijfsvoering opgenomen, zijn in staat functies en data van de eigen organisatie en van partners te kunnen hergebruiken en ontdubbelen en daarmee sneller en duurzamer te bouwen. Een module is het kleinste interactiemodel van digitale ecosystemen en wordt meestal als API beschikbaar gesteld.

API First is een aanpak dat de digitale interactie van digitale ecosystemen standaardiseert en zorgt voor efficiëntere processen, nieuwe kanalen en omzetstromen.

Netwerkeffecten (groeien)
Netwerkeffecten dienen als middel om groei en verdediging te realiseren. In de kern ontwikkelen netwerkeffecten waarde naarmate het gebruik toeneemt. Bij een groter netwerk van gebruikers neemt de functionaliteit toe, wordt het beheer soepeler en ontstaan er additionele voordelen.

Binnen Netwerkeffecten onderscheiden we vier belangrijke elementen:

• Directe netwerkeffecten
  De krachtigste en meest simpele netwerkeffecten zijn direct: het toegenomen gebruik van een product leidt tot een directe toename van waarde van het product voor de gebruikers.

  Neem telefonie en Whatsapp als voorbeeld: naarmate meer gebruikers deelnemen, is de kans groter dat je de gewenste persoon kan bereiken. Dus neemt de waarde toe.

• Indirecte netwerkeffecten
  Indirecte netwerkeffecten zijn aanwezig wanneer de waarde van een dienst toeneemt als gevolg van de deelname van afzonderlijke, maar complementaire gebruikersgroepen.

  Neem Airbnb als voorbeeld: het platform wordt waardevoller voor reizigers naarmate meer verhuurders hun eigendommen aanbieden, waardoor er in verschillende steden een grotere verscheidenheid aan keuzes ontstaat. Verhuurders profiteren hiervan naarmate het aantal reizigers toeneemt, waardoor de kans groter wordt dat ze hun ruimtes kunnen verhuren. Airbnb demonstreert het symbiotische karakter van indirecte netwerkeffecten.

• Data netwerkeffecten
  Een data netwerkeffect treedt op wanneer het verzamelen van een extra datapunt een product of dienst waardevoller maakt voor de gebruikers.

  Data netwerkeffecten verschillen dus van mensen netwerkeffecten, die optreden wanneer een extra gebruiker een product of dienst waardevoller maakt voor bestaande gebruikers. Zodra een product of dienst het data-omslagpunt heeft bereikt en data netwerkeffecten begint te vertonen, is het niet langer afhankelijk van de toevoeging van nieuwe gebruikers om in waarde te stijgen.

  De betrokkenheid van bestaande gebruikers is voldoende om een voortdurende waardestijging te creëren, wat het extreem moeilijk maakt voor concurrenten om te concurreren en daarom vaak leidt tot marktdominantie.

  Verminderde concurrentie op de markt heeft op zijn beurt verschillende negatieve gevolgen: hogere prijzen voor zakelijke gebruikers (die mogelijk zullen worden doorberekend aan particuliere gebruikers), minder innovatie, verminderde concurrentiekracht op toekomstige markten en ernstige schade aan het functioneren van democratische systemen.

• Kritische massa
  De kritische massa van een netwerk refereert aan het moment wanneer de waarde die door het netwerk wordt geproduceerd, groter is dan de waarde van het product en van concurrerende producten. Het is een omslagpunt van lineaire naar exponentiele groei.

The Inverted Firm
Organisaties die de product lifecycle niet alleen voor de eigen organisatie gebruiken, maar deze inzetten om externe ontwikkeling te faciliteren, worden ‘inverted firms’ (omgekeerde bedrijven) genoemd. Deze bedrijven zijn in staat om productie te verplaatsen van de eigen organisatie naar de ecosysteempartners.

In de Inverted Firm zit ook een netwerkeffect besloten: door meer ontwikkelaars aan te trekken, ontstaat meer innovatie > meer afnemers > meer ontwikkelaars > meer innovatie, etc.

3. Samenwerken

Om in de product lifecycle tot nieuwe diensten en producten te komen, dienen organisaties samen te werken met een breed scala aan partners, waaronder klanten, leveranciers, distributeurs en andere belanghebbenden.

Systemisch samenwerken
Om sneller inzichtelijk te krijgen waar input, bezittingen en innovaties kunnen worden gedeeld, kunnen organisaties gebruik maken van de ecosysteem gelaagdheid door deze op hun processen plaatsen. Onderstaand voorbeeld richt zich op het proces van productontwikkeling, de product lifecycle.

Voorbeeld: organisaties die de klantbeleving centraal willen stellen, kunnen samen met partners in het cross-industry ecosysteem samenwerken om een design center te openen. Uit deze design centers komen nieuwe voorstellen voor dienstontwikkeling en dienen API’s te worden ontwikkeld en gepubliceerd. Het cross-industrie ecosysteem kan een gezamenlijke API Factory en Marketplace opzetten om kwalitatieve API’s te bouwen, externe ontwikkelaars aan te trekken en nieuwe innovatie en omzet creëren.

Tevens kunnen inzichten en gezamenlijke training programma’s worden gedeeld.

Industrie-ecosystemen worden voornamelijk opgezet door organisaties die elkaar in de keten van een product nodig hebben. Hiermee kunnen zij bij voldoende innovatie en schaal, concurrentievoordeel halen. Een voorbeeld is Translink dat is opgericht door alle partijen in de sector Openbaar Vervoer. Translink levert met OVchip en OVpay één oplossing om te kunnen reizen tussen alle openbaar vervoer aanbieders.

Agile
Agile betekent letterlijk – behendigheid, wendbaar of lenigheid. Het is een manier van werken waarbij behendigheid voorop staat. Een organisatie dat een project uitvoert vanuit de Agile methodiek is ervan bewust dat omstandigheden veranderen, en weet hier slim op in te spelen. Klanttevredenheid staat voorop en modulariteit geeft de gelegenheid om producten sneller te bouwen.

Digitale ecosystemen organiseren agile met elkaar en zijn in staat als één team te werken.

Transparantie en vertrouwen
Om sterke, langdurige relaties op te bouwen en innovatie te stimuleren moeten organisaties streven naar transparantie en vertrouwen bij hun partners en belanghebbenden.

De Digital Engine

Om een beeld te krijgen van de samenhang tussen de product lifecycle, de ecosysteem gelaagdheid en de horizon strategie, is onderstaand beeld gemaakt. De activiteiten en diensten die het digitaal ecosysteem wenst te ontwikkelen en heeft ontwikkeld, worden weergegeven in een complementaire reis naar een toekomst vaste bedrijfsvoering; de journey digitale ecosystemen.

In een volgende blog zullen we deze kubus een kwartslag draaien en verder ingaan op de journey digitale ecosystemen.