Foto: Thijs Rooimans
Hoe tevreden zijn serviceproviders en uitbesteders over hun relatie? Wat doen we in de communities of practice DESF en EiDT? En hoe geef je een goede samenwerking vorm? Deze en meer vragen kwamen aan bod tijdens de DEI Summit op 15 april 2026 in de Anafora in Utrecht.
DEI focust zich al ruim vijf jaar op het ontwikkelen, ondersteunen en verspreiden van het ecosysteem-gedachtegoed. “Ecosystemen kun je als tool zien om succesvol met meerdere organisaties aan een gemeenschappelijk doel te werken”, vertelt Bart van der Linden, medeoprichter en directeur van DEI, bij de start van de dag. “Door middel van systeemdenken ga je de samenhang tussen techniek en organisatie zien.”
Dat vraagt een ander gedrag dan nu veelal de norm is. “Wij zijn opgeleid in lineair denken, maar leven in een niet-lineaire wereld”, zegt Van der Linden. Het alternatief is circulair denken: niet ieder project als losstaande entiteit zien, maar ook kijken naar de relaties daartussen. “Alles wat ik doe, heeft effect op andere projecten. Je moet niet in silo’s denken, want alles komt met elkaar samen.”
Dat betekent overigens niet dat lineair denken helemaal overboord gaat. “De 1:1-relatie is ook belangrijk, net als die manier van werken. Ook binnen ecosystemen.”
Communities of practice
DEI werkt met twee communities of practice aan het opstellen van bouwblokken en best practices rondom ecosystemen. Eén is het Digital Ecosystems Services Frameworks (DESF), de ander is Ecosystemen in digitale transitie (EiDT).
EiDT bestaat juist uit organisaties en programma’s die zelf al een ecosysteem zijn. Voorbeelden daarvan zijn SURF, de ICT-coöperatie van onderwijs en onderzoek, en ERTMS, dat werkt aan de digitalisering van het spoor in Nederland. Bij dit soort organisaties kunnen we best practices identificeren.
Met beide groepen wordt aan bouwblokken gewerkt, waarmee we ecosystemen kunnen opzetten, vertelt programmamanager Meldy van Dijken. “Dat is een stukje content, met kennis en inzichten, die we in een vorm hebben gegoten. Die vind je in het DEBB-model.”
Meer weten over DESF, het DEBB-model of EiDT? Bekijk het op onze website:
Nieuwe jaargang
Meldy van Dijken vertelt over DESF en EiDT. Foto: Thijs Rooimans
DESF heeft inmiddels drie jaargangen gehad, EiDT een enkele. Zoals al eerder aangekondigd worden de beide programma’s in de nieuwe jaargang samengevoegd, waarbij we zes keer bij elkaar komen. In die nieuwe jaargang wordt weer verder gewerkt aan een aantal bouwblokken. Het eerste bouwblok is ‘het ideale ecosysteem’. Hoe ziet dat er nu uit? Van der Linden: “We hebben de ingrediënten en we weten welke richting het ongeveer op moet gaan, maar het ideale ecosysteem hebben we nog niet gevonden. Dat is ook een continu veranderend, levend organisme.”
Een ander bouwblok waaraan gewerkt wordt, is die van de orchestrator-rol. “De orchestrator zorgt voor samenhang in een ecosysteem”, zegt Van der Linden. Maar uit een casestudy van het afgelopen jaar blijkt dat de orchestrator-rol misschien wel weer uit subrollen bestaat. “Bij ProRail ontdekten we dat de rol van creator heel belangrijk is, als je een ecosysteem initieert. We zijn nog in discussie of dat echt een rol is of een subrol.”
De komende tijd wordt er met de communities of practice verder onderzoek gedaan hoe de orchestrator-rol precies vorm kan krijgen. Daarnaast onderzoeken we hoe je jezelf moet organiseren als je de orchestrator-rol toebedeeld krijgt in een ecosysteem.
De ITeX Monitor
Naast het ontwikkelen van de bouwblokken, wordt er ook gemeten. Concreet werkt het DEI samen met onderzoeksbureau Motivaction aan de ITeX Monitor, waarmee we de wederzijdse tevredenheid tussen serviceproviders en uitbesteders in kaart brengen.
Dus wat zijn dan de resultaten? De gemiddelde NPS-score voor uitbesteders is op +18 uitgekomen. Volgens Kevin Hengstz, senior research consultant bij Motivaction, is dat een goede score. “Vaak zit een NPS-score aan de lagere kant. Dit is best een goede score, waar je echt wel tevreden over mag zijn.”
De vraag is echter: vertelt een NPS-score nu echt het hele verhaal? “Wij vinden van niet. Als je tevredenheid gaat meten, is dat een vrij gelaagd iets”, stelt Hengstz. Hij visualiseert het als een pyramide, met bovenin de overall-score. “Dat is een single metric satisfaction, zoals een NPS, een rapportcijfer of een trust-score. Die moet op één metric gemeten zijn, over alle landen heen.”
Maar een stap lager, op het strategische niveau, zit al veel meer diepgang. “Daar zit customer delight, wat een combinatie is van aanbevelingen, vertrouwen en verwachting. En nog een stap lager zit de operationele laag, met daarin onderwerpen als customer focus, fit en competenties.”
Kevin Hengstz van Motivaction vertelt over de ITeX Monitor. Foto: Thijs Rooimans
Tussen die lagen kunnen best verschillen zitten, laat Hengstz zien. Dit jaar hebben vijf partijen een individuele NPS-score gekregen, maar ook een customer delight-score. De lijst voor de NPS-scores is als volgt:
- Goodzo: +45
- Eurofiber: +31
- ProAct: +13
- Team Rockstars IT: +8
Maar Team Rockstars IT heeft tegelijkertijd de hoogste customer delight-score: een 9,1. Zij scoorden heel hoog op vertrouwen. Goodzo scoorde hier een 8,9, Eurofiber een 8,6 en ProAct een 7,7. “Dit laat zien dat die NPS-score niet het hele verhaal vertelt. Het is belangrijk, maar blijf daar niet op hangen”, benadrukt Hengstz. “Kijk ook naar die andere scores.”
Serviceproviders zijn kritischer
Wat ook opvalt in de cijfers, is dat serviceproviders structureel lagere scores geven aan hun klanten dan andersom. Op het onderwerp customer focus geven uitbesteders bijvoorbeeld een score van 75 aan hun IT-serviceproviders, terwijl de serviceproviders slechts een 53 geven aan hun klanten. Vanuit de zaal wordt daar een mogelijke verklaring voor gegeven: “Een serviceprovider heeft jaarlijks honderden contracten, een uitbesteder niet. Een serviceprovider kan daardoor veel meer oefenen en leren. Dan is het dus logisch dat die hoger scoort.”
Karin de Kroes, medeoprichter van het DEI, heeft nog een andere mogelijke verklaring. “Je kunt je afvragen wat voor een serviceprovider een goede klant is. Als je je klant operationeel laag beoordeelt, dan geeft dat commercieel misschien wel de ruimte om daar van meerwaarde te zijn.” Een serviceprovider ondersteunt immers juist op plekken waar een klant zelf minder goed presteert.
ERTMS
Tijdens de Summit duiken we ook de praktijk in, bijvoorbeeld met het verhaal van ERTMS. ERTMS staat voor European Rail Traffic Management System en is in het leven geroepen om de digitalisering van het Nederlandse spoor in goede banen te leiden, vertelt Peter Scheffel, migratiemanager bij de organisatie. Deze sector is namelijk enorm versnipperd: er zijn meerdere vervoerders op het spoor, tal van partijen voor goederentreinen en verschillende organisaties die bijdragen aan het onderhoud van het spoor zelf. Die moeten opeens allemaal gaan samenwerken, ondanks eventuele onderlinge concurrentie.
Panelgesprek met Ed de Myttenaere en Bertus Doppenberg. Foto: Thijs Rooimans
Om de opgave goed te begrijpen, helpt het om verschillende brillen op te zetten, legt Scheffel uit. Vanuit Europa is er de ambitie om één geharmoniseerde Europese spoorweg te creëren. Nu moet een machinist bij elke grensovergang wisselen van locomotief en aparte veiligheidscertificaten per land aan boord hebben. Maar de harmonisatie verloopt moeizaam: alle landen zijn tegelijkertijd begonnen en maken elk hun eigen specificaties, waardoor het vooralsnog duurder wordt in plaats van goedkoper.
Dan is er de technische bril. De Europese standaard specificeert maar delen van het project, maar niet alles. Dat betekent dat niet alles gestandaardiseerd is, wat een ingewikkeld integratievraagstuk oplevert.
En dan is er nog de marktordening: elf passagiersvervoerders, tientallen aannemers en partijen met uiteenlopende belangen, die allemaal iets moeten veranderen en op tijd klaar moeten zijn.
Hoe organiseer je zoiets? De programmadirectie ERTMS regisseert de opgave namens het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat. In de praktijk betekent dat: iedereen bij elkaar brengen, iedereen zijn zegje laten doen, en dan als sector zelf een besluit nemen.
Daarvoor hanteert ERTMS een aantal concrete instrumenten: het scheiden van realiseren en programmeren, een lerende aanpak in tranches waarbij steeds de volgende stap wordt gedefinieerd zonder plannen te maken tot 2050, en het bewust scheiden van feiten en meningen bij het oplossen van vraagstukken. Maar misschien wel het allerbelangrijkste, aldus Scheffel: “Keep calm and carry on. Er is iedere dag wel iets ingewikkelds, iets waarbij emoties over de tafel springen. Dus trainen we elkaar om er de lol in te vinden.”
Samenwerken aan een partnerschap
Ed de Myttenaere, CIO bij woningcorporatie Rochdale, sluit de dag af met zijn ervaringen met strategische partnerschappen. Hij vertelt dat meer dan vijftig procent van de sourcingtrajecten mislukt. Zijn verklaring: te weinig aandacht voor goed opdrachtgeverschap, te weinig governance en geen heldere rolverdeling.
Dus hoe moet het dan wel? De Myttenaere deelt een aantal kerninzichten voor wie IT-diensten uitbesteedt. Voorbereiding is volgens hem zeventig procent van het werk: een actuele database met procesbeschrijvingen, helderheid over beslissingsbevoegdheden en een duidelijk mandaat voor de regisseur. Zonder dat mandaat loopt een project sowieso vertraging op. Contracten moeten aansluiten op de dagelijkse realiteit, met operationele werkafspraken naast de juridische tekst, en flexibel genoeg zijn om mee te bewegen. Hij pleit voor een 1+3-model: een jaar aan elkaar wennen, dan drie jaar verlengen. En voor moderne KPI’s die iets zeggen over daadwerkelijke kwaliteit, zoals de first-time-fix ratio en de voorspelbaarheid van changes, in plaats van alleen klassieke meetpunten.
Cultuur en relatie zijn minstens zo bepalend als contracten. “Verkoop is één, maar de relatie zorgt voor vertrouwen. Als je elkaar veel ziet en het over van alles hebt naast het werk, dan ontstaat er vertrouwen.” De Myttenaere zit daarom met zijn vijf sourcingspartijen regelmatig samen aan tafel, zodat iedereen weet wat de ander doet en grote veranderingen geen verrassingen worden.
In het aansluitende panelgesprek met De Myttenaere en Bertus Doppenberg, Director Service Operations bij Proact IT NL, komt een bredere verschuiving in outsourcing aan bod. Traditioneel is kostenbesparing de drijfveer, maar die wordt zelden gerealiseerd. “Er zijn altijd dingen die vergeten zijn, die er dan bijkomen en dan wordt het toch duurder”, aldus Doppenberg. Steeds vaker wordt outsourcing ingezet als strategie voor kostencontrole en kwaliteit. En in plaats van alles dichttimmeren en de klant nergens meer aan laten zitten, kijken opdrachtgever en opdrachtnemer nu vaker samen naar welk resultaat ze willen bereiken. “De wijsheid zit niet alleen bij ons. De businesskant van Rochdale snappen we zo goed als niet. Dus dan moet je dit samen oplossen.”