Heb je je wel eens afgevraagd waarom het niet is gelukt om het samenwerken als een digitaal ecosysteem tot een succes te maken? Het zou kunnen dat je uitdagingen hebt ervaren in het ontwerpen ervan, het intern communiceren naar de organisatie of de daadwerkelijke implementatie en bijhorende cultuurverandering.  

Uit onderzoek blijkt dat het merendeel van digitale initiatieven niet het gewenste effect heeft. De oplossing? Design centraal stellen in de ontwikkeling en implementatie, zodat de gewenste cultuurverandering ook daadwerkelijk wordt gerealiseerd.

Voor deze gelegenheid heeft het Digital Ecosystems Institute Jaap Gerretsen uitgenodigd voor een gastblog. Jaap is gespecialiseerd in strategie en design rondom nieuwe technologieën en businessmodellen, met ervaring bij zowel grote (internationale) bedrijven als startups.

Design voor verandering

Elke technologie transformatie is een experience voor werknemers, dus waarom ontwerpen we het niet als zodanig?

Digitale transities zijn vaak lastig en duur. Het gedragsaspect in deze veranderingen is een vaak onderschatte factor in het slagen of falen van technologieprogramma’s. Toepassing van behavioural- en experience design-principes kan bijdragen aan succesvolle implementatie van nieuwe technologie.

Het vermogen van een organisatie om nieuwe technologie te absorberen is een belangrijke voorwaarde voor succes in de toekomst. Digitale Transitie programma’s zijn dan ook een constante factor geworden in grotere ondernemingen. Adoptie hiervan is een doorlopend proces, dat er niet makkelijker op lijkt te worden. Meer dan 70% van alle technologische transities levert niet de verwachtte waarde op volgens de Boston Consultancy Group.

Deze quote uit een artikel over data management van de Harvard Business Review spreekt boekdelen:

Despite a decade of investment many companies are still struggling against not just legacy tech, but embedded cultures that are resistant to new ways of doing things — over 90 percent of companies surveyed reported culture was their biggest barrier.
Bron: https://hbr.org/2019/02/companies-are-failing-in-their-efforts-to-become-data-driven

De gedragsmatige componenten van de transformatie zijn een belangrijke factor in de moeilijkheden die bedrijven ervaren.

Cultuur is de optelsom van menselijk gedrag in een groep. En gedrag is beïnvloedbaar door de experience van een transitie zorgvuldig vorm te geven. Een introductie van nieuwe technologie brengt altijd een nieuwe werkwijze met zich mee. Of je het nu ontwerpt of niet: het aanleren, uitvoeren en volhouden van deze nieuwe werkwijze is hoe dan ook een experience.

Vaak ervaren medewerkers de veranderingen in werkwijze als moeilijk, vervelend of tijdrovend. Dat is te verwachten, elke verandering is lastig en onder de de druk om te presteren is het vaak makkelijker om terug te vallen op oude patronen.

De voordelen van de verandering landen vaak op een ander plek dan bij degene die de klus moet klaren. Zeker in grotere organisaties of ecosystemen. De enige overgebleven motiverende factoren voor deze medewerkers zijn dan welwillendheid of conformisme. Met andere woorden: ik doe het in bedrijfsbelang of omdat de baas het zegt. Er zijn managers die denken dat dit genoeg zou moeten zijn, maar dat is meestal niet het geval.

Theory of Planned Behaviour Model by Yitzak Ajzen – Styled by author

De Theory of Planned Behaviour (één van de meest onderzochte gedragsmodellen, zie ook: https://en.wikipedia.org/wiki/Theory_of_planned_behavior) leert ons dat intentie tot gedrag ontstaat uit 3 factoren:

Personal attitude
Wat levert dit op voor mijn bedrijf of voor mij?

Subjective norm
Is het in overeenstemming met mijn waarden? Wat vinden mijn collega’s ervan?

Perceived Behavioural Control
Kan ik dit? Hoe moeilijk denk ik dat het is? Hoe moeilijk is het om te leren?

Kortom: mijn materiële en emotionele opbrengsten moeten opwegen tegen de inspanningen die van me gevraagd worden.

Het model beschrijft hoe de intentie tot gedrag to stand komt. Als je eenmaal begint, ontstaat er een feedback loop. Je ontdekt hoeveel inspanning het van je vraagt en wat de voordelen daadwerkelijk zijn. Op basis daarvan pas je de verwachtingen aan.

Tussen intentie en prestatie kan echter een behoorlijk gat zitten. Hoe goed de gewenste werkwijze wordt gefaciliteerd bepaalt of het gat groot of klein is. Krijg je genoeg tijd, kennis, middelen en support? Want ik kan met de beste bedoelingen beginnen, maar als ik gaandeweg ontdek dat het allemaal best lastig is, dan kan de rekensom uiteindelijk toch negatief uitvallen. Vaak begint dit met uitstel: “ik doe het nog even snel op de oude manier”. Maar als dit door genoeg mensen ‘even’ wordt gedaan, zit je wel mooi met een cultuur die de noodzakelijke verandering remt.

Wat we hiervan kunnen leren is dat het uitleggen van het waarom en wat training vaak niet voldoende is voor een duurzame acceptatie van de nieuwe technologie en de bijpassende werkwijze. En dat aandacht voor het verminderen van de benodigde inspanning bij werknemers en klanten waarschijnlijk een goed idee is.

Psycholoog Daniel Kahneman beschrijft dit als de Law of least effort in zijn boek Thinking, fast and slow.:

…als er verschillende manier zijn om hetzelfde doel te bereiken, dan zullen mensen uiteindelijk de minst inspannende aanpak kiezen…

De minst inspannende manier, is meestal niet de nieuwe werkwijze…

Wat ik vaak gezien heb is dat bedrijven veel tijd en geld investeren in technologische implementatie en een beetje in communicatie, governance en processen. Minder aandacht is er voor het stroomlijnen van het daadwerkelijke werk dat er verricht moet worden.

Dit is waar design een rol kan spelen. Door zowel de software zelf, als de werkwijze en klantervaring te ontwerpen als een product, kunnen we een betere balans tussen inspanning en opbrengsten creëren.

Al jaren weten we dat het succes van digitale producten voor een belangrijk deel afhangt van goed user experience design en service design. Waarom passen we die aanpak niet toe op interne systemen en de technologische transitie zelf? De investeringen die gedaan worden in digitale transformatie zijn niet gering en de impact van een mislukt programma groot.

Door design een duidelijke rol te geven in een programma, draag je zorg voor een soepeler ervaring en snellere acceptatie. Daarmee zul je eerder de vruchten kunnen plukken van je investering:

• Goed geschreven en vormgegeven communicatie overtuigt en motiveert.
• Doordacht ontworpen processen en documentatie zorgen voor meer begrip en minder fouten.
• Met goed ontworpen leerervaringen help je mensen de nieuwe werkwijze snel onder de knie te krijgen.
• Goed ontworpen interfaces en support tools maken het werk makkelijker.

Om maar een paar voorbeelden te noemen.

Transformatie programma’s lopen nog al eens vast in de implementatiefase. Ondanks alle voorbereidingen van het team, zijn mensen terughoudend om  op een andere manier te gaan werken. Daarmee worden veel van de investeringen teniet gedaan. Als je hier tegenaan loopt is het waarschijnlijk een goed idee om eens kritisch te kijken naar de algehele usability van je programma. Zijn de technische en operationele veranderingen eenvoudig te begrijpen? Zijn de benodigde vaardigheden goed gedefinieerd en makkelijk te leren? Is alle informatie en documentatie vindbaar en bruikbaar? Zijn de processtappen niet te groot of te complex? Met andere woorden hebben we de cognitieve en praktische belasting wel klein genoeg gemaakt?

De bekende gedragsexpert en Stanford Professor BJ Fogg formuleert het als volgt:

Er zijn drie elementen die op hetzelfde moment moeten samenkomen om gedrag te laten plaatsvinden: Motivatie, Vermogen en een Prikkel.  Als gewenst gedrag niet plaatsvindt, dan ontbreekt er minstens één van deze elementen.

Fogg Behaviour Model by BJ Fogg – Styled by author

Als de gewenste actie eenvoudig is uit te voeren, heb je niet veel motivatie nodig om ontvankelijk te zijn voor een prikkel. Het tegenovergestelde is evengoed waar: als een taak moeilijk is, dan heb ik meer motivatie nodig om die te voltooien.

B.J. Fogg betoogt dat vereenvoudiging van het gewenste gedrag de belangrijkste hefboom is voor verandering. Simpelweg omdat motivatie vaak veel lastiger is om te beïnvloeden. Je kunt meer over zijn werk lezen op: https://behaviormodel.org/

Vereenvoudiging kan betekenen dat je werk opbreekt in kleinere en daarmee makkelijkere stappen. Of een makkelijk leesbare, geïllustreerde instructie, met een handige checklist. Of… alles wat het vermogen van je mensen om taken uit te voeren vergroot.

Het experience design van een technische transformatie kijkt naar zowel de  communicatie om mensen te motiveren als naar de usability van de processen en digitale producten zelf. Zodat alle deelnemers in het ecosysteem eenvoudig kunnen begrijpen wat er van ze verwacht wordt, makkelijk de nodige skills kunnen oppikken en prettig kunnen werken met de software.

Door als een designer te kijken naar je programma, kun je de barrières voor verandering wegnemen, voordat ze ontstaan.

Maak dingen makkelijker te begrijpen en makkelijker om te gebruiken. Dat kan wel eens meer opleveren dan je denkt.

— Jaap